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加華資本宋向前:消費企業轉型的關鍵節點,在于創始人的自我刷新

加華資本   |   宋向前
2020-02-13 12:06:39

盡管突如其來的疫情給消費投資蒙上了一層陰影,但這也是一個檢驗勇氣和信心的時刻。

盡管突如其來的疫情給消費投資蒙上了一層陰影,但這也是一個檢驗勇氣和信心的時刻。前幾天加華資本近億元投資湖南文和友,就讓我們在這個寒冬看到不一樣的東西。

在投資圈,加華是個異數,平時不追熱點,但也會時不時搞出行業的大新聞,比如讓之前從不融資的老鄉雞、東鵬特飲接受了融資,追蹤十年切入到居然之家的大變革中,包括當下在疫情寒冬中投資文和友等等。

在別的投資機構較少碰觸的領域,加華可以說自己開辟了一片天地。這種差異化背后,是對產業變革、企業內核,以及時間價值不一樣的理解和較量。

12年來,加華資本投資了30多家消費領域龍頭企業,包括居然之家、東鵬特飲、老鄉雞、洽洽食品、愛慕內衣、加加醬油、來伊份、滴滴出行、美團點評、巴比饅頭等。

按照創始人宋向前的話來說,幾乎沒有失手。

這背后的秘訣是什么呢?如何看待當下的消費投資?消費企業的核心和下一步關鍵在哪里?

近日,浪潮新消費專訪了加華資本創始人宋向前,在網紅品牌、全新業態之外,我們一起探討了消費投資和企業更底層的成長路徑。

口述 | 宋向前

整理 | 劉子麒

我最早在證券公司從事賣方業務,投行工作給了我一個近距離觀察中國經濟的機會,能去了解企業面臨著什么樣的問題,有哪些真實需求。

但因為核準制的原因,職業性質決定了投行必須向合規層面傾斜,所以在為企業賦能層面稍顯不足。

任何生意的本質都是對供需關系的管理,需求一定要得到更好的滿足。

我認為相比投行,企業更需要的其實是價值創造,包括品牌、渠道、運營、市場等各個方面系統性能力的提升。

這是我創立加華的初心,一開始我們就選擇走專業化投資的路徑,依托于產業為企業深度賦能,并把這件事當做加華的長期目標和愿景。 

其次,加華選擇專注在消費和服務行業,同時主要投資于民營企業。這些都是我基于過去十幾年做賣方業務,在所得到的觀察和經驗的基礎上選擇的方向。 

12年實踐下來,應該說還比較成功。尤其行業布局上,加華做到了與這個時代同頻共振。為什么這么說? 

(1)首先從大的背景看,中國的經濟結構正在發生變化。

GDP增速從過去依靠投資、凈出口拉動,轉向了依靠內需。去年經濟增長76.2%的成績來自于消費的貢獻。我相信隨著中國經濟結構的轉型升級,消費在三駕馬車中的主導力量會越來越強大。

我們認為,對于增長方式的研究非常重要,因為中國畢竟是14億人口的大國,歐洲7.4億人,日本1個多億,美國也就2個多億,加在一起還沒中國市場大,所以我們的戰略縱深非常可觀。

過往大家只提人口紅利、技術紅利,往后消費紅利一定會慢慢釋放出來。

從長遠來看,按照馬斯洛需求理論,消費也一定是升級的。人類就是要在衣食住行各個方面,實現自我超越,所以下沉只是短暫現象,誰也阻擋不了人民對美好生活的向往。

(2)其次,落地到具體投資策略,要買對一個時代增長的方式。

我們的基本策略就兩點:第一買行業增長,第二買企業增長。只有雙增長的公司,才能在業績表現上呈現戴維斯雙擊的現象。

那什么樣的公司能實現雙增長?我認為在消費行業,未來一定會二八分化,強者恒強。茅臺、海天味業、海底撈的崛起,都預示著未來的一條主線:隨著中國的消費紅利逐漸被釋放出來,市場上會誕生一批真正的超級公司。 

美國為什么經濟這么發達?它的一個特點就是超級公司、跨國公司非常多,這些公司奠定了美國的商業文明。

那中國現在有多少成功的全球化公司?沒有幾家。往后必然會出現強有力的超級公司,這與中國經濟發展是一個互為因果的關系。

所以我們堅定的選擇做產業龍頭、行業冠軍的“超級陪練”。你會看到像東鵬特飲、居然之家、老鄉雞這些優質的企業,在經濟下行周期沒有受到很大影響,反而可以逆勢而起,這就是因為它們的頭部效應比較明顯。

(3)對消費產業的理解,是一件久久為功的事情 

最近幾年,加華有一個快速的成長和豐收期,這來自于我們在消費賽道中長時間的耕耘,才能夠抓住這么多優質的案子。 

現在大家都感覺,消費行業非常熱,每個投資機構都在呼吁看消費。因為互聯網紅利已經基本釋放完畢,而消費行業的改造才剛剛開始。

但放在之前還有人問我,說過往十年是移動互聯網的黃金十年,加華堅守在消費領域會不會錯過一個時代的機遇?

我并不這么認為。每一個基金創始人都要考慮一個問題,就是怎么去建立自己的投資理念、護城河以及核心競爭能力。消費領域的特點是:入門門檻很低,但競爭壁壘很高。

消費行業的研究不像看上去那么容易,對于品牌、渠道、市場、運營、管理各個方面,都需要長時間的積累,才能夠形成比較深的產業理解,這是一件久久為功的事情。

加華走得比較前,鉆得比較深,專注在這個賽道十幾年,才形成了和別人競爭的護城河。 

另一方面,我們服務于消費龍頭企業的經驗比較多,它們在行業內中所遇到的問題,觀察到的現象,都非常具有代表性。這也反過來反哺我們的投資理念,讓加華對于消費行業的理解不斷的刷新、迭代。

我們在這十幾年間,做了大量的積累和準備,所以大家才會看見現在不斷有大公司接受加華的投資。理論上來說,白馬策略所選定的那些行業龍頭,現金流都很好,對于資金沒有那么大的渴求。那它們為什么要選擇拿加華的錢? 

因為我們的定位不是簡單的投資機構,而是企業的事業合伙人。我們是它對于消費心理研究、品牌渠道與市場建設的一個抓手和幫手。加華能夠提供系統的專業化服務給對方,這點我覺得是最重要的。 

對于一個投資機構而言,什么叫專業?就是你一定要有產業依托、產業背景。當然我不是說一定要堅守在某個行業,但是必須有根據地或者主要賽道。 

原來的綜合類基金會被時代拋棄掉,只有對產業有深度賦能能力與資源整合能力的機構,才能在產業和企業的雙增長中去提供價值,被頭部公司所需要。 

我們講,過去是一個什么樣的時代?那時候是“清華北大不如膽子大”,幾個人有夢想,再弄一點錢,找準行業就可以干出一個企業,這在注重高要素投放的經濟發展階段,確實卓有成效。 

所以這就導致之前中國的PE行業,投機性比較強,做的都是套利的事情。大多數機構都在做Pre-IPO、財務性投資和綜合類基金,簡單地進行資源要素的投放或整合。

它們并沒有在產業深度理解、企業運營管理與長期價值賦能上,去積累自己的核心優勢。 

現在經濟增速不是那么快了,企業在困難的時候,需要更多帶深度思考、帶能力的錢。 

所以,中國的投資機構一定會發生變化,之前我說“好人做生意的時代來了,賺辛苦錢受尊重的時代來了”,其實背后還有很重要的一點,就是“專業化機構勝出的時代來了”。

對一個投資機構來講,你需要創造價值,才可以和企業一起分享價值。未來的競爭是賦能的競爭,是專業深度的競爭,更是產業理解的競爭。不再是簡單的幾個人,找一些機會,投一筆錢了。 

往后是一個真正注重價值投資的時代。由于經濟下行,市場快速出清,企業債務包袱比較重,經營狀況也有所下滑。所以在這個時候進行投資,是很好的踐行價值投資理論,形成企業家精神的節點。 

之前有人提出財務投資機構與產業投資機構的區別,就是“農夫與獵手的關系”,我個人非常認可。 

很多投資機構是獵人,他想打鳥。打一槍,一林子鳥跑了,就打中一個,甚至有時一個都打不中。但農夫是什么,農夫有個一畝三分地,就能把這個田種出花來,種出菜來。所以我說,精耕細作的時代到了。

越來越多企業在下行期需要找事業合作伙伴,需要產業投資人,而不是財務投資人。后者就像獵手:一、不成體系;二、沒有整體投資邏輯;三、沒有產業深度。

簡單提供給財務資源對接未來的增長,在經濟結構的深度調整期,其實作用沒那么大。

1、消費企業做大要看系統化的能力

對消費企業的選擇和投資上,在我看來,太陽底下沒有新鮮事,任何企業都要由小做到大。在中早期,一些企業或賽道可能容易看到現象級的情況。

但企業的核心競爭力和終局發展,所需要適配的一些系統能力,一定要能夠被體現出來,否則成不了強大的公司。 

因為不管是什么樣創業模式的消費公司,最終競爭的核心要素其實都是這些,企業成長的機理基本是一致的,包括你的人才、產品、品牌、運營、財務戰略等,在不同的階段都會碰到,要有系統化的能力去解決。 

那么一個強大的公司,一定是在所有的系統里面,不存在明顯的短板,綜合發育比較平衡,像是阿里的運營、人力資源等能力都非常強大。 

2、凡找捷徑的,事后看都是一地雞毛 

加華在具體的投資過程中,也并不是只投后期的企業,也有一些比較早期的公司。

我們投資核心判斷的是,企業的增長價值和行業增長價值。 

當然由于我們的風控標準和對企業價值的判斷依據,大多數投的還是行業龍頭企業,但本質上買的是潛在增長,奉行的是長期主義思想,堅決相信并贏得時間的復利價值,從人性的光輝深處著眼,從成長處入手,深度思考最終決定了人生的最終抵達。 

所以對我而言,投資一定要看見一家公司的生命力,公司成長和產品一樣,有自己的生命周期。現在網紅也好,直播也好,都是一個短周期的現象,我們要長周期地去看企業背后的價值和競爭實力。 

包括去年比較火的新茶飲、咖啡,都要放在一個更長的維度中,去觀察它們的生命力。很多媒體給予新商業模式太多的關注,但也需要去深度解讀企業生命力和產業發展,不能像現在一樣,販賣焦慮,販賣商業模式。 

去年不就流行一個笑話,券商的時代十個判斷,九個都是錯的。所以對于新業態,我覺得倒不要慌著下結論,還要時間去長期觀察,真正地日拱一卒,為了新的商業探索貢獻出自己的一份力量。 

最后,大家做的事情,都是要回到商業本質和企業的核心競爭力,這些能力的養成缺一不可,也快不了,路長且艱,道遠且險。 

而且我個人,也不太認可靠商業模式創新長期支撐的公司,或者存在什么超級物種。商業還是踏踏實實做事情,但凡找捷徑的,事后看都是一地雞毛。 

加華的投資理念也在不斷與時俱進。過去我們2.0版本的方針是“投資+投行”,現在在此基礎上又加了“產業理論”,構成了3.0版本。 

未來還將怎么迭代?我給大家一個方向,就是“產業互聯網”——真正幫助消費企業進行數字化改造,這也是加華一定會走向的4.0階段。

為什么互聯網巨頭都在關心產業互聯網,我覺得是有道理的。未來簡單進行商業模式創新的公司,都不會有很大機會。

對傳統行業進行數字化改造,依托產業互聯網進行消費與服務的迭代升級、組織刷新,才會是未來最重要的趨勢。 

這種改變一定要基于傳統行業,因為只有傳統行業中的大公司,才具備更強大的組織刷新能力。

他們能夠在自己打下的根據地上,依托更強的能力、視野、資源來干這些事情。中小企業在某些方面,它的成熟度、穩定度、護城河與核心競爭力,還遠遠不能與大公司相提并論。 

因為我們也大量地投資了龍頭企業,龍頭企業是產業互聯網進行試點、推廣的最好試驗田。它們試驗成功之后,可以對整個產業進行數字化的降維打擊,促使后來者對其進行模仿、迭代和升級。 

1、居然之家為什么要進行自我變革? 

居然之家就是非常典型的案例。 

家居賣場在過去是一個傳統的二房東生意。理論上講,如果居然之家不進行自我變革,它會和紅星美凱龍沒有任何區別。

居然的汪總率先意識到了這個問題,他很清楚未來競爭一定是線上、線下的高度融合,傳統玩家必須通過數字化改造來提升效率。所以居然這幾年進行了重大的商業模式轉型、組織刷新與進化。

我們也幫助居然引入了阿里、泰康的投資,讓居然不再不是一個傳統的物業出租公司,而變成了一個消費的居然、服務的居然、數字的居然,平臺的居然,未來一定也是個生態的居然。

家具賣場從原來的低頻業務,變成了高頻業務;從簡單的家居場景,變成了一個消費服務場景、一個城市名片、一個生活方式。這就是對傳統行業的組織刷新和迭代,這就是新商業業態的出現,這就是真正的“新零售”。 

最終,基于傳統行業的數字化改造,能夠達到三個效果:第一,效率提升;第二,用戶體驗改善;第三,在觸達人群的基礎上,把所有客戶變成用戶,把用戶變成數據資產,反哺消費體驗和消費洞察。 

2、需求和供給的關系,正在發生完全的反轉 

為什么需要把用戶變成數據資產?這才講到了產業互聯網的核心要義。 

背后的本質是消費者的結構發生了變化。過去的商品短缺年代,主力消費人群是70后、80后,供需關系主要是供給主導。生產者通過做品牌廣告、資源投放來征服市場,消費者只能被動接受。

現在不一樣了,90后、00后這一代人,從小就生活在數字經濟時代,同時也是消費品極大豐富的時代。他們所受的教育更好,消費行為更加理智、消費主張更加自我、消費心理也更加成熟,非常強調個性與自我表達。

這種理性消費時代,或者說消費者崛起的時代,什么樣的企業能夠滿足?就是能做到需求反向重塑供給的企業。不能簡單的只強調供給,認為生產什么消費者就會買什么,需求與供給的關系在這個時代發生了完全的反轉。

在這個反轉的過程中,數字化扮演了特別重要的角色。過往傳統的線下觸達并沒有那么系統,也沒有那么強大的能力,去實現數字環境下的消費行為挖掘與研究。

但現在互聯網把線上與線下的壁壘打通了,我們得以在引流、留存、復購以至于用戶終生價值的各個方面,都通過數據實現極致化的呈現與表達。 

數字經濟的時代興起了,企業具有這樣的能力和技術手段,來實現需求反向重塑供給,來滿足這一批新時代消費者的需求。如果作為供給者現在還不進行適配改革,我認為就會被這個市場逐漸淘汰掉。 

3、轉型的關鍵節點,在于企業家的自我“刷新”

再進一步探索,這種數字化轉型中最難打穿的點是什么?其實是認知。 

對于產業深度、數字經濟、效率提升,以及核心競爭能力的認知,決定了一個企業在未來的戰略選擇和發展方向。我們也是有幸與居然的汪總在認知層面高度一致,才能在接下來的事情中填平補齊、拾遺補缺。

微軟納德拉提倡的組織“刷新”非常重要,這一點需要靠企業家的認知提升來驅動。萬事萬物都先有溫差才會有交換,有交換才會有生命的成長,任何一個組織的創新都離不開企業家階層在認知層面的先知先覺。

在消費與服務行業,靠單一產品、服務去打拼的傳統時代過去了,未來一定是基于線上、線下融合,基于產品的人性洞察、基于數字經濟的新商業文明,在這樣的背景下也會誕生出全新的商業模式。 

所以加華要做的事,就是從認知、戰略、資源各個層面去賦能企業,讓它們意識到未來的核心競爭力在哪里。這也是一個真正的“事業合伙人”、一個產業型投資機構所應該具備的能力。 

很多投資機構只注重財務報表,可是你要知道財務僅僅代表過去,公司的戰略定位與發展策略,才決定了未來。投資就是買未來,這個增長的邏輯我覺得非常重要。 

4、有耐心和定力,才可能做消費行業的長跑冠軍 

企業轉型升級是一個非常困難的事,很多人想干也干不了,需要長期的積累。正所謂不積跬步,無以至千里。 

商業上我們有三條軍規:第一,企業在高毛利下的總成本領先優勢。第二,系統運營能力的全面優化和勝出。第三,組織的進化刷新、管理升級能力。 

除了三條軍規,我常說商業世界還有三條企業定律。 

第一是科斯交易成本定律。企業只有保持內部交易成本低于外部交易成本,才有增長潛力,內部交易成本越低,企業活力也就越大。所以企業家要學習精益化的系統管理,加強迭代與升級。

第二是德魯克的社會職能定律。一個社會問題成就一個商業機遇,一個巨大的社會問題,背后就藏著一個巨大的商業機遇,能不能抓得住機遇,要看企業家有沒有同理心、社會感、世界觀。 

第三是熊彼特在1912年出版的《經濟發展理論》中所提到的,經濟不是自然發展的,經濟發展來自于企業家的創新。對于企業而言,只有疊加在商業組合上的創新,才能持續地獲得利潤,帶來商業模式上的良性循環。

但中國能滿足軍規和符合這些定律的公司,有多少呢?沒有幾家。同樣試問一下,現在又有多少投資機構,能在這些層面去做賦能?這就是為什么我們需要時間,來養成自己的核心競爭力,這一定是一個需要積累的事情。 

我經常用一句話勉勵自己:一個人長期努力的過程中,總有一段沉默的時光。在未見到成績之前,我們需要默默地扎根、耕耘,到最后總會迎來收獲的那一天。這一點真的挺不容易,能耐得住寂寞的公司沒有幾個。

對于未來,我也有三個判斷: 

首先,中國經濟切換到了一個低速增長的階段,原來靠要素投放取得高增長的時代已經過去了。 

第二,中國企業的經營方式,已經由過去的粗放式轉向了精耕細作。 

第三,上面的這兩點決定“好人做生意的時代”來了,“賺辛苦錢受尊敬的時代”也來了。 

這些變化下,對于所有企業,一定要積極擁抱數字經濟,通過需求反向重塑供給,來適應社會消費結構的變化,滿足90后、00后這批未來核心消費人群。 

對于所有投資機構,一定要冷靜觀察,深入研究時代發展的主脈絡。大的背景發生了變化,意味著投資機構內驅力要強,要與時代發展同頻共振。

同時自身也需要進化出與產業互聯網、產業賦能相應的適配能力,這是一個時代變化的必然與題中應有之義。

大家一定要補耐心的課,補專業的課,補深度理解和認知的課。因為消費是門類比較多的賽道,行業知識也比較系統和龐雜,必須具備強大的產業耐心。

中國經濟的總量比較大,戰略縱深和成長空間遠未被滿足,所以對于消費行業我們有絕對的信心,但是要真正戰勝市場,大家還是要把功課補好。

網站編輯: 王滿華

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